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薪酬管理從三個方面

1）內部公平性——以崗位定級

不同的職位需要設計不同的薪酬標準，怎么評估不同職位的差異呢？

首先要做崗位價值評估。

崗位價值評估是同一撥人在同一時間、同一地點，用統(tǒng)一的工具給同一批崗位打分，最后取得中位值。

我們用其來解決內部公平性問題。

如果你們公司已經(jīng)有了職級職等，也可以跳過這一步，直接做等級工資表。

 
2）外部公平性——以市場定位

說起“薪資倒掛”現(xiàn)象，大家都不陌生了。

公司的核心人才薪資和外部市場價格有差異，把這種薪酬水平差距補上的過程，就叫市場調研和核心人才薪酬策略的選擇。

要了解市場需求，明確企業(yè)在其中的市場定位。

一般有預算的企業(yè)，會購買第三方定制的的薪酬調研報告；沒有預算的企業(yè)，盡可能利用可以操作的一切技術手段。

3）個體公平性——以個人能力定薪

同一崗位有很多員工，但是他們的薪酬標準和起薪點是不一樣的，這是能力差異導致的。

把能力建成標準，對他們進行合理、公平、客觀地評估。

這里就需要我們做任職資格能力評估和人才盤點，對能力和經(jīng)營差異，體現(xiàn)個體公平性。

4）組織公平性——以績效付薪

公司平時的盈利水平和規(guī)模，對比往期的標桿和公司歷史最高值，一定是有差異的。用績效管理的手段可以確保差異和整體薪酬是對應的。

公司不能只顧發(fā)獎金，不重視利潤和營收。

做績效管理，要把組織績效和關鍵注意事項與績效掛鉤，用以解決組織公平性。

做薪酬的步驟和具體措施

1）確定職級職等

先確定公司有沒有職級職等，在沒有成體系有效果的職級職等時，我們可以用兩種方法確定。

a. 正規(guī)操作，做好崗位價值評估。

b. “拍腦袋”定。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和轉型期企業(yè)，沒有或者職級職等不穩(wěn)定時，“拍腦袋定”也是合理的。

2）啟動外部市場調研

外部市場調研和前面的定職級職等，建議不要同時進行。

因為崗位的職責、定位和決策都很可能發(fā)生變化，這時，同時做就會出現(xiàn)外部調研的數(shù)據(jù)用不上的尷尬情況。

在這里還要提醒大家：

一般咨詢公司提供的制作周期一般是20-30天，最好提前3個月購買薪酬調研報告；

如果沒有預算，HR要做好數(shù)據(jù)收集，收集時間至少2-3個月；

收集手段涉及離職員工訪談、面試員工訪談、網(wǎng)絡查找和朋友圈等等。

3）任職資格

沒有任職資格也可以做，只是要先把等級工資表、職級職等先做好。

然后宣貫薪酬管理辦法，其重要一點“動態(tài)薪酬漲薪辦法”中，有“員工晉升加薪”——也就是薪級調整。這也為下一次任職資格調整埋下伏筆。

經(jīng)驗來講，先做完薪酬再宣貫，領導、部門經(jīng)理和員工都會急迫地讓人力資源推出任職資格。

因為除了業(yè)績漲薪，還有能力漲薪，也就是任職資格搭建，這樣方便HR推進下一步。

4）績效

這里出現(xiàn)了一個問題：有的公司實行了績效管理，而有的公司沒有。我的對策是：

a. 沒績效——預留績效工資

哪怕不考核，也要預留出20-30%的績效工資。

沒有績效管理時給大家發(fā)放，但一定要和員工說清楚這部分的來源是績效，只不過還沒有啟用而已。

當我們啟用時，大家也不要慌。

績效管理的本意是“正激勵為主，負激勵為輔”。

不是為了扣錢，是為了在其中找到關鍵核心人才；能找到在高績效目標情況下，把自己逼成核心人才的人。

b. 有績效——直接應用

公司實行績效工資，也拿出一定的幅度做績效管理。

這時，結合目前績效管理的辦法和績效管理浮動工資的占比，直接應用就可以了。

以上我們可以看到，在做整個薪酬時，職級職等和外部薪酬調研兩條腿先走起來。

有了職級職等和外部調研再做薪酬策略，最后和績效掛鉤，一個完整的薪酬管理辦法方案就可以出臺了。